“هكذا كنا نعمل دائماً”: كيفية التغلب على مقاومة التغيير في بيئة الأعمال

“هكذا كنا نعمل دائماً”: كيفية التغلب على مقاومة التغيير

لن أنسى أبداً أول مشروع استشاري كبير لي في الرياض. كنا ننفذ نظاماً جديداً للإبلاغ المالي لإحدى الشركات العائلية العريقة. استمع المدير المالي، المخضرم المحترم ذو الثلاثين عاماً في الخدمة، باهتمام إلى عرضنا. ثم اتكأ على كرسيه، وابتسم، ووجه إليّ العبارة التي تطارد قادة التغيير منذ عقود: “هذا مثير للاهتمام. لكننا هنا، كنا نعمل بهذه الطريقة دائماً.”

تلك اللحظة لم تكن تتعلق بالبرمجيات فقط؛ بل كانت تتعلق بالطبيعة البشرية. مقاومة التغيير ليست علامة على العناد أو عدم الكفاءة. إنها استجابة طبيعية وعصبية للتهديد المحتمل. حيث تفسر اللوزة الدماغية (المركز المسؤول عن الخوف) التغيير على أنه خطر محتمل، مما يؤدي إلى استجابة الكر أو الفر – حتى عندما يكون “الخطر” مجرد تنسيق جديد لجداول البيانات.

في أسواق الإمارات العربية المتحدة والمملكة العربية السعودية سريعة التطور، حيث تعيد رؤية 2030 و دبي D33 صياغة القواعد الاقتصادية يومياً، فإن عدم القدرة على التكيف ليس أمراً غير مريح فحسب، بل هو مسألة وجودية. لذا، كيف ننقل الفرق من الانغراس في “هكذا كنا نعمل دائماً” إلى تبني “هكذا سننجح غداً”؟

الإجابة لا تكمن في إجبارهم على الامتثال، بل في هندسة الموافقة. إليك إطاراً استراتيجياً، مستمداً من علم النفس السلوكي وعقود من الخبرة في قيادة التغيير في الشرق الأوسط، حول كيفية التغلب على مقاومة التغيير.

فهم الجذور: لماذا يقاوم الناس التغيير حقاً؟

قبل أن تتمكن من معالجة المقاومة، يجب أن تشخصها. المقاومة هي عرض؛ والأسباب غالباً ما تكون مخفية.

البصيرة الأساسية هي: أنت لا تدير تغييراً في العملية؛ بل تدير تغييراً في الأشخاص. العمل نفسي أولاً، وتقني ثانياً.

إطار عمل من 5 خطوات لهندسة الموافقة ودفع التبني

1. أعِد صياغة “السبب”: ارْبِطْه بالغاية، وليس بالربح فقط

لا تبدأ أبداً بـ ماذا (البرمجية الجديدة) أو كيف (خطة التنفيذ). ابدأ دائماً بـ السبب المهم لهم.

• “السبب” العام: “نحتاج إلى نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) الجديد هذا لتحسين الكفاءة بنسبة 15٪.”
• “السبب” القوي: “سيؤتمت هذا النظام الجديد التقرير اليدوي الذي تَقضِي فيه 10 ساعات كل أحد، مما يعيد إليك عطلات نهاية الأسبوع ويسمح لك بالتركيز على التحليل الاستراتيجي حيث تكون خبرتك لا تقدر بثمن.”

في مسيرة السعودية لتنمية القطاع الخاص تحت رؤية 2030، صِف التغيير على أنه بناء أبطال وطنيين. في اقتصاد الإمارات القائم على الابتكار، صِفه على أنه الاستمرار في التقدم. اربط التغيير المؤسسي بسردية أكبر وذات معنى.

2. شارِك في ابتكار “الماذا”: اشْرِكْهم مبكراً، واشْرِكْهم باستمرار

تزدهر المقاومة في الظلام. يبدد الاندماجُها. حدد القادة غير الرسميين والمتشككين المحتملين – وليس فقط المناصرين المتحمسين – وأشركهم في مرحلة التصميم.

• شَكِّل مجموعة “سفراء التغيير” بممثلين من كل قسم.
• استخدم البرامج التجريبية في قسم واحد (مثل مكتب جدة قبل التوسع على المستوى الوطني) لخلق قصص نجاح داخلية.
• التمِس الملاحظات بنشاط ونَفِّذ الاقتراحات المرئية. عندما يرى الناس بصمتهم على الخطة، تصبح خطة نحن، وليس مرسوم هم.

هذا يتوافق تماماً مع قيم المنطقة الخاصة باتخاذ القرار الجماعي واحترام الخبرة.

3. جهِّزهم لـ “الكيف”: استثمِر بقوة في الدعم والتدريب

الخوف من الفشل هو العائق الأساسي أمام التغيير. قدم دعماً مكثفاً ومخصصاً للدور ومليئاً بالتعاطف.

• تَجاوز ورش العمل التدريبية لمرة واحدة. نَفِّذ نظام “المشاة على الأرض” – وهم مستخدمون متقدمون يقدمون المساعدة في الوقت المناسب خلال الشهر الأول.
• اخلق بيئات “آمنة للفشل” حيث يمكن للفرق التدرب بدون عواقب حقيقية.
• اعترف بمنحنى التعلم: “نتوقع أن تنخفض الإنتاجية بنسبة 20٪ في الشهر الأول بينما نتعلم. لا بأس في ذلك، وقد تم التخطيط له.”

4. استمع إلى “نعم، لكن…”: صِدّق المخاوف، لا ترفضها

عندما يقول الموظف: “هذا سيعطل جدولنا لتسليم العملاء”، لا تقل أبداً: “لا، لن يفعل”. بدلاً من ذلك، قُل: “هذه نقطة حاسمة. دعونا نبني خطة تخفيف محددة لذلك.”

• استضف جلسات “الاستماع” المنتظمة بدون جدول أعمال سوى سماع المخاوف.
• تَتبَّع هذه المخاوف وعالجها علناً. هذا يحول المقاومين السلبيين إلى حلالي مشكلات نشطين.

5. احتفِل بـ “الفوز”: عزِّز السلوكيات الجديدة بلا كلل

يحتاج الدماغ إلى التعزيز الإيجابي لإعادة برمجة نفسه. التقط الأشخاص وهم ينفذون الأمور بالطريقة الجديدة واحتفل بذلك.

• اعترف بمكافأة القدرة على التكيف والتعلم، وليس فقط النتائج النهائية، في المراحل الأولى.
• شارِك قصص النجاح السريعة في النشرات الداخلية للشركة. “استخدم أحمد في اللوجستيات لوحة التحكم الجديدة لتحديد فرصة توفير التكاليف في 10 دقائق – إليكم كيف.”
• ارْبِط التبني الناجح بالتقدم الوظيفي، مشيراً إلى أن القدرة على التكيف هي كفاءة أساسية.

العدسة الثقافية: إدارة التغيير في سياق دول مجلس التعاون الخليجي

يتطلب النجاح في الشرق الأوسط طبقة إضافية من الذكاء الثقافي.

• احترام التسلسل الهرمي: دعم القيادة العليا غير قابل للتفاوض. احصل على رعاية علنية وصوتية من القمة. عندما يناصر التغيير رئيس تنفيذي محترم أو رب عمل عائلي، يمنح ذلك شرعية فورية.
• قوة العلاقات (الوساطة): اشْرِك موصلين مؤثرين داخل المؤسسة ليكونوا مناصرين. قد يكون تأييدهم أقوى من أي مذكرة.
• الصبر والنظرة طويلة المدى (التغامل): التغيير ماراثون، وليس عَدْو سريع. ابْنِ الثقة ببطء وباستمرار. يُنظر إلى الاستعجال على أنه غير محترم ومزعزع للاستقرار.

عندما يفشل كل شيء آخر: الملاذ الأخير

على الرغم من كل الجهود، قد تبقى أقلية صغيرة راسخة في موقفها. الخطوة الأخيرة الصعبة هي جعل تكلفة عدم التغيير أكثر وضوحاً من تكلفة التغيير. هذا لا يتعلق بالتهديدات، بل بتوضيح العواقب للفريق ومستقبل الشركة. صِفْه على أنه خيار: “يمكننا إتقان واقع السوق الجديد هذا معاً، أو نخاطر بأن نصبح غير ذي صلة. خبرتكم ثمينة جداً بحيث لا يمكن أن تضيع بسبب التقادم.”

الخاتمة: من المقاومة إلى المرونة

التغلب على عقلية “هكذا كنا نعمل دائماً” هو الرافعة الأكبر للنمو في اقتصادات الخليج اليوم. لا يتعلق الأمر بالتخلي عن التقاليد، بل بالبناء عليها بحكمة ومرونة.

الهدف هو تحويل ثقافة مؤسستك من ثقافة تخشى التغيير إلى ثقافة مرنة تجاه التغيير – حيث يكون التكيف مصدر فخر وميزة تنافسية.

هل يعيق “الأسلوب الذي كنا نعمل به دائماً” عملك عن تحقيق طموحات رؤية 2030؟

في غالب للاستشارات، لا نصمم النماذج والاستراتيجيات المالية فقط – بل نشاركك قيادة الجانب البشري من التحول. تضمن نهجنا في إدارة التغيير، المصمم خصيصاً لبيئة أعمال دول مجلس التعاون الخليجي، أن فريقك لا يقبل الأنظمة الجديدة فحسب، بل يناصرها.

مستعد لبناء ثقافة تحتضن المستقبل؟ دعونا نتحدث. اتصل بغالب للاستشارات لتقييم جاهزية التغيير اليوم.